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Beachtung klarer Grenzen

Die Aufstellungsarbeit ist in Unternehmen noch wenig bekannt. Und die vereinzelten Führungskräfte und Mitarbeitenden, die das Verfahren kennen, hegen oft die Befürchtung, dass durch eine Aufstellung (auch) ihre eigenen Persönlichkeitsstrukturen zur Darstellung gelangen. Oftmals ist zudem nicht erwünscht, dass persönliche Beziehungsaspekte zu Dritten transparent gemacht werden.

 

Beides sollte im Rahmen einer Systemaufstellung in Arbeitskontexten - und damit gleichsam vor Zeugen - nicht in unbedachter Weise offen gelegt werden. Das Risiko, dass es im Verlaufe einer Aufstellung zu einem "Drift" in einen anderen Kontext kommt, besteht aber immer. Diese Dynamik ist der Methode inhärent und in professionellen Kreisen unter dem "Strukturebenenwechsel" bekannt. Eine solche Bewegung kann allerdings auch bewusst induziert werden; im entsprechenden Rahmen - etwa in einer Supervisionsgruppe oder in einem Einzel-Coaching - angewandt, ist sie eine äusserst nützliche und hilfreiche Intervention. Wenn sie aber gleichsam von selbst geschieht, und von der Leitung nicht rechtzeitig wahrgenommen wird, dann besteht die Gefahr, dass eine Aufstellung entgleitet. Das kann unter Umständen zu peinlichen Blossstellungen führen; die Intervention "Systemaufstellung" entfaltet dann eine kontraproduktive Wirkung.

 

Ungenügende Fokussierung, mangelnde praktische Erfahrung aber auch die Unkenntnis der speziellen Bedingungen der Arbeit in einem Management-Kontext können in eine solche ungewollte Bewegung in einen Kontext führen, der ausserhalb des zur Diskussion stehenden Themas liegt.

Eine (nicht repräsentative) Umfrage zur Anwendung der Systemaufstellung im Arbeitskontext hat übrigens gezeigt, dass insbesondere jene Manager, denen die Methode nicht bekannt war, grosse Skepsis gegenüber dem Verfahren hatten. Selbst das vorsichtige Heranführen und die nüchterne Beschreibung der Methode hatten Assoziationen zu gewissen spirituellen Praktiken hervorgerufen; das ritualisierte Vorgehen und die wissenschaftlich nicht beweisbare Wirkung machten die Systemaufstellung im ersten Kontakt des esoterischen Unfugs verdächtig. Nach einer einjährigen praktischen Erfahrung mochten aber alle befragten Führungskräfte die Aufstellungsarbeit als ein ergänzendes Verfahren zur Klärung von Management- und Führungsfragen nicht mehr missen. Und sie schätzten das gemeinschaftsbildende Element der Methode: Das miteinander geteilte Erleben hatte zusammengeschweisst und gab offensichtlich Rückhalt. Eine neue Qualität von Kommunikation war in das Team eingeführt worden. Auch führten die befragten Manager auf die Aufstellungsarbeit zurück, dass generell der Diskussion von (heiklen) Problemen mehr Offenheit entgegengebracht wurde.

Die Aufstellungsarbeit ermöglicht den beteiligten Akteuren ausserdem einen konstruktiven Umgang mit der Gewinnung von Gewissheiten; statt Absicherungsstrategien und so genannten "defensiven Routinen" (Chris Argyris) kann Offenheit für unterschiedliche Perspektiven und dialogische Prinzipien entstehen. Letztere lassen auch eine Reflexion darüber zu, wie Gewissheiten gewonnen wurden. Aus Bewusstsein erwächst so Selbstbewusstsein.

Vor einem ersten Kontakt eines Managementteams mit der Aufstellungsarbeit sind allerdings gewisse Voraussetzungen zu klären. Als erstes muss die Bereitschaft zu einer offenen Auseinandersetzung mit grundlegenden Fragen der Unternehmensexistenz geprüft werden. Dann sollte das Team gewillt sein, auftretende gemeinsame Probleme auch gemeinsam lösen und nicht an einzelne Personen oder Bereiche abschieben zu wollen. Förderlich ist auch die Überzeugung bei den einzelnen Managern, dass ein gemeinsam geführter Diskurs über erfolgsrelevante Sachverhalte weiterführend ist als einsames nächtliches Brüten und stilles Taktieren hinter dem Rücken anderer. Nicht zuletzt braucht es genügend Vertrauen der Mitglieder eines Teams zueinander; denn schliesslich werden in Aufstellungen ja auch - immer im Hinblick auf eine effektivere Aufgabenorientierung - die (internen und externen) Beziehungsnetzwerke durchleuchtet.

Den Entscheid für die Verwendung dieser ungewohnten Methode positiv beeinflussen kann die manifest oder latent vorhandene Einsicht, dass durch die einseitige Perfektionierung der Managementsysteme zwar zusätzliche Planungsgenauigkeit, aber keineswegs die erhoffte mobilisierende Wirkung für die Umsetzung bestimmter Vorhaben gewonnen ist. Denn, wie bereits erwähnt, kann das in den Plänen festgeschriebene (explizite) Wissen um die gegenwärtigen und zukünftigen Sachverhalte stets und von jedermann in Zweifel gezogen werden. Immer wieder stellt es sich heraus, dass Gewissheit in Organisationen eher aus einer gemeinsamen Erfahrung resultiert als aus Datensammlungen. Aus diesem Grunde macht es auch Sinn, Planungsverfahren in Organisationen - wie das ja zunehmend auch geschieht - als kommunikative Prozesse zu gestalten.